C’est une thématique classique de la théorie de la communication à laquelle je m’intéresse depuis longtemps. Elle permet d’explorer la différence entre ce que nous cherchons à dire, ce qui est effectivement entendu et ce qui agit parfois sous la surface.
Un dirigeant accorde une interview. Il connaît son sujet, a préparé ses messages et pense que la discussion s’est plutôt bien passée. Quelques jours plus tard, il découvre le titre de l’article et ne se reconnaît pas dans ce qu’il lit.
« Ils ont complètement déformé mes propos. »
J’ai entendu cette phrase souvent en vingt ans de communication. Parfois, c’est vrai. Une citation a été sortie de son contexte, une nuance a disparu ou le média a choisi un angle très différent de celui que la personne voulait mettre en avant. Mais il arrive aussi que les mots soient exacts. Ils ont bien été prononcés et, pourtant, quelque chose s’est perdu entre l’intention de départ et ce qui arrive finalement au public.
Dans ce type de situation, le réflexe est de regarder ce qui s’est passé après l’interview : le travail du journaliste, le choix du titre, le contexte dans lequel l’article paraît, les attentes du public ou les interprétations qui circulent déjà autour du sujet.
Mais il vaut la peine d’aussi s’intéresser à ce qui se passe plus tôt dans le processus, avant même que le message ne parte.
Une vieille histoire de bruit
En 1948, Claude Shannon publie A Mathematical Theory of Communication. L’année suivante paraît, avec Warren Weaver, The Mathematical Theory of Communication. Le problème de départ est d’abord celui d’un ingénieur : comment transmettre de l’information à travers un canal susceptible d’être perturbé ?
Ce travail va profondément influencer notre manière de représenter la communication.
Dans le modèle de Shannon, une source d’information produit un message. Un transmetteur le transforme en signal — par exemple une voix convertie en signal électrique dans un téléphone — qui circule ensuite dans un canal. Au cours de cette transmission, une source de bruit peut perturber le signal. À l’autre bout, un récepteur effectue l’opération inverse et reconstruit le message, qui arrive enfin à sa destination.
Le modèle est simple, mais il faut garder son origine en tête : Shannon travaille sur l’information et les signaux - électriques, radio, sonores - pas sur ce qui se passe lorsqu’un être humain parle à un autre être humain avec une histoire, une position, des attentes, des peurs, quelque chose à perdre ou à gagner.
Un signal ne doute pas de sa légitimité avant de prendre la parole. Il n’a pas peur de décevoir son supérieur, ne cherche pas à préserver une relation et ne se demande pas s’il a réellement le droit de prendre position.
On distingue différentes formes de perturbations qui peuvent affecter la transmission ou l’interprétation d’un message : le bruit peut être physique, physiologique, psychologique, sémantique, culturel, organisationnel ou technique.
Il peut s’agir d’une connexion instable pendant une visioconférence, d’une personne qui souffre et n’arrive plus à se concentrer, d’un même mot auquel deux interlocuteurs donnent des significations différentes, de codes culturels qui transforment la lecture d’un silence ou d’un désaccord, ou encore d’une information qui traverse plusieurs niveaux hiérarchiques avant d’arriver à destination. Tout cela peut modifier ce qui est entendu.
Le message peut déjà être brouillé au départ
Imaginons maintenant un cadre chargé d’annoncer une décision qu’il ne soutient pas complètement. Il sait ce qui a été décidé et connaît probablement les arguments qu’il doit présenter. Pourtant, au moment de parler, il ajoute une précaution, puis une nuance, répond à une objection que personne n’a encore formulée et cherche tellement à prévenir les réactions de son équipe que le message finit par devenir difficile à saisir.
Autre exemple : une personne se prépare à une interview sur un sujet sensible et anticipe déjà une question hostile. Avant même que le journaliste ne parle, elle est en alerte, écoute pour détecter le piège et entend peut-être comme une attaque une question relativement neutre. La réponse devient défensive. Dans ce cas, le bruit n’a pas nécessairement commencé dans le titre de l’article ou au moment du montage ; il était déjà présent dans la manière d’entrer dans la situation.
Je pense aussi à ces experts qui maîtrisent parfaitement leur sujet mais surchargent chaque réponse de précautions. Ils n’ont pas besoin de davantage de contenu, ni d’une formation à la synthèse. Ce qui est difficile peut se situer ailleurs : prendre une position nette, laisser volontairement quelque chose de côté, accepter que l’autre ne soit pas convaincu ou qu’une prise de parole produise une réaction qu’on ne contrôlera pas.
Dans chacune de ces situations, le bruit agit déjà sur la manière dont nous formulons ce que nous avons à dire : l’état intérieur, le doute, l’ambivalence, la peur d’être mal compris ou le besoin de convaincre influencent déjà le message.
Certains bruits méritent d’être écoutés
Mon métier m’a appris à réduire le bruit. J’ai passé des années à clarifier des messages, choisir des canaux, anticiper des réactions, préparer des prises de parole sensibles ou aider des personnes à mieux structurer ce qu’elles voulaient dire.
Mais ma manière d’aborder la communication interpersonnelle a évolué. J’ai ainsi appris à ne pas supprimer trop vite ce qui gêne, parce qu’une hésitation peut parfois signaler une tension, qu’une agressivité inhabituelle peut apparaître au moment où une personne se sent menacée dans sa légitimité, qu’un besoin de tout expliquer peut avoir quelque chose à voir avec la difficulté à tolérer le désaccord et qu’une communication très contrôlée peut protéger d’une peur d’être exposé.
De la même manière, une incapacité à porter clairement une décision peut être parfaitement cohérente lorsque la personne reçoit elle-même des injonctions contradictoires. Dans ce cas, le bruit n’est plus seulement un défaut à corriger. Il devient aussi une donnée, une information possible sur ce qui se joue.
Je ne dis pas qu’il existe derrière chaque hésitation une vérité cachée qu’il suffirait de décoder. Mais lorsque la même difficulté apparaît de manière répétée ou dans des situations précises, il peut être utile de s’arrêter un peu avant de chercher la technique qui la fera disparaître.
Qu’est-ce qui change ici ? Pourquoi cette personne devient-elle défensive face à cet interlocuteur et pas à un autre ? Pourquoi cette position est-elle si difficile à tenir dans ce rôle particulier ?
Ce sont des questions moins confortables que « comment mieux formuler mon message ? », mais souvent plus fécondes.
Et parfois, le bruit n’appartient pas à la personne
C’est aussi une limite des approches qui individualisent trop vite les problèmes de communication.
Un manager semble confus et on l’envoie travailler sa prise de parole, alors que ses responsabilités ne sont pas clairement définies.
Une équipe communique mal et on organise un workshop, alors que personne ne sait réellement qui détient l’autorité de décider. Une dirigeante n’est pas cohérente dans ses messages, mais elle a des exigences et des avis contradictoires de son conseil d’administration, de ses équipes et de ses parties prenantes.
Dans ce type de situation, la notion de bruit organisationnel devient particulièrement intéressante, parce qu’elle oblige à regarder au-delà de l’individu.
Nous ne communiquons jamais dans le vide. Nous parlons depuis un endroit, un rôle bien précis, à l’intérieur de relations et de structures qui font que certaines choses sont faciles à dire et d’autres beaucoup moins.
Il est tentant de traiter chaque problème de communication comme une insuffisance individuelle. C’est rassurant, parce qu’on peut former la personne, lui donner un script ou lui demander de faire plus court.
Mais une meilleure formulation ne répare pas une gouvernance floue, et une personne ne peut pas toujours communiquer clairement une décision que le système lui-même n’a pas clarifiée.
Savoir quoi dire ne signifie pas toujours pouvoir le dire
Une personne peut savoir exactement ce qu’elle devrait dire et même formuler parfaitement la phrase en séance, puis retourner dans la situation réelle et ne pas la dire. Elle l’atténue, l’allonge ou ajoute tellement de précautions que le sens disparaît.
Le perfectionnisme, la peur de décevoir, le besoin de convaincre, la peur d’être visible ou la confusion de rôle produisent des effets très concrets sur la communication. À cet endroit, un conseil technique n’est pas forcément faux ; il est simplement incomplet.
« Soyez plus clair » ne répond pas à la question de savoir pourquoi la clarté devient difficile dans cette situation précise. « Prenez votre place » ne dit rien de ce que cette place représente pour la personne. « Ayez confiance en vous » ne nous apprend pas ce qui se passe dans la relation, dans le rôle ou dans l’organisation.
Le travail de fond commence parfois lorsqu’on arrête de demander seulement ce qu’il faudrait mieux dire et qu’on commence à regarder ce qui agit sur la manière de parler, ici, maintenant, face à cette personne et dans ce rôle.
Trois questions à se poser
Avant une prise de parole importante ou une conversation sensible, je trouve utile de prendre un peu de temps avec ces trois questions :
À quel moment mon message commence-t-il à se brouiller ? Lorsqu’il est reçu, ou déjà avant que je parle ?
Qu’est-ce que mon hésitation, mon besoin de convaincre ou ma position défensive cherchent à me dire ? Qu’est-ce qui doit être protégé ?
Ce bruit m’appartient-il entièrement, ou dit-il aussi quelque chose de mon rôle et du système dans lequel je communique ?
Je n’ai pas toujours de réponses définitives à ces questions. Mes clients non plus. Mais ça vaut la peine de se les poser.
La ressource du mois
The Unconscious at Work, A Tavistock Approach to Making Sense of Organizational Life
Edited ByAnton Obholzer, Vega Zagier Roberts
Ce n’est pas un livre sur la communication, et c’est précisément pour cela que je le trouve intéressant ici.
L’ouvrage s’intéresse aux dynamiques inconscientes qui traversent la vie des organisations : ce qui agit sans être nécessairement formulé, les anxiétés que les groupes cherchent à gérer, les rôles que certaines personnes finissent par occuper et les comportements que nous attribuons parfois trop rapidement à des individus isolés.
Ce que j’apprécie dans cette perspective, c’est qu’elle invite à ralentir avant de corriger. Face à une réaction excessive, une confusion répétée ou un comportement qui gêne, la première question n’est pas toujours « comment le faire disparaître ? ». On peut aussi se demander ce que cela nous apprend de la situation.
C’est une lecture qui a influencé ma manière de regarder le bruit en communication : pas seulement comme une perturbation, mais comme une donnée.
Sources et lectures
Ce dossier s’appuie sur plusieurs références académiques consacrées au bruit et au processus de communication, ainsi que sur des synthèses de ces travaux.
Références académiques
Brogan, J. A. (1974). Semantic Noise. Journal of Technical Writing and Communication, 4(4), 315–322.
Guffey, M. E., Loewy, D., & Griffin, E. (2021). Business Communication Process and Product, Brief Edition. Cengage Canada.
Rothwell, J. D. (2025). Communication Myths: What We Know that Isn’t So and What We Need to Know.
Shannon, C. E., & Weaver, W. (1949). The Mathematical Theory of Communication. Urbana, IL: University of Illinois Press.
Țurcan, L. (2026). Principles of Tolerant Communication within Intercultural Contexts. Didactica Danubiensis, 6(1), 142–152.
Synthèses et lectures complémentaires
Andrew Quagliata, What Leads to Miscommunication?
M. M. Kobiruzzaman, Communication Noise: Types, Real-World Examples, and Solutions
À propos de l’auteur
Yan Luong est consultant en communication stratégique et coach exécutif. Il accompagne organisations, dirigeant·e·s et entrepreneur·e·s sur leurs enjeux de positionnement, de communication, de gouvernance et de leadership. Il enseigne également dans plusieurs universités et hautes écoles en Suisse.
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